En stor del av mitt fokus handlar just nu om att köra igång och implementera Rolf hos våra kunder för att hjälpa dem att bli framgångsrika. Men hur gör man för att lyckas med en implementering egentligen?
Jag delar med mig av ett exempel på en lyckad implementering är hos en av våra internationella kunder som jag besökte nu under sommaren. Förhoppningsvis är det något nån av er också kan dra nytta av!
Denna kund startade sin resa med Rolf i en liten skala genom ett mentorsprogram. De tar nu nästa steg och skalar upp genom att låta hela ledningsgruppen, inklusive samtliga landschefer, använda Rolf för måluppföljning och sedermera reflektion kring deras arbete med att nå just dessa mål.
Detta projekt är självklart superspännande för oss! Målet med denna del av implementeringen är att det ska spridas vidare i organisationen som ringar på vattnet men då krävs det att vi verkligen ger allt i detta tidiga skede för att ge kunden förutsättningarna att lyckas. Från starten är detta en organisation som jag anser ha rätt approach när det handlar om att göra en förändring och implementera något nytt. De börjar från toppen och låter förändringen rinna neråt och den kanske största framgångsnyckeln är att de engagerar sig och tar den på allvar. Det har nu ett nytt arbetssätt/system som på sikt ska genomsyra både ledning och organisationen som helhet.
Under det senaste tillfället utbildade vi de som faktiskt beslutat om att köpa in och använda sig av Rolf. Varför vill vi börja där? Jo, för att vi vill att de själva ska vara på det klara gällande varför de gör detta. De fick redogöra för sina önskemål, förväntningar och inte minst det praktiska gällande hur organisationen ska byggas upp i Rolf för att spegla verkligheten. Vi gick sedan igenom de olika stegen gällande det rent administrativa så att de har stenkoll inför uppstart. Det är ett sätt att säkerställa att högsta ledningen är ombord och att de även vet hur allt fungerar rent praktiskt för att undvika missförstånd.
Nästa steg är att ovan nämnda personer i god tid och med tydlighet informerar sin ledningsgrupp detta nya arbetssätt innan de överlåter till oss att utbilda var och en i systemet (max 30 min individuella telefonmöten). I närtid tar sedan ledningen tillbaka stafettpinnen och följer upp med vårt stöd bakom.
När de sedan är igång och har kört på under fyra månader tittar vi på nästa steg. När vi går in i 2021 har ledningen således testat systemet och om de väljer att gå vidare så har de stenkoll, känner sig trygga i användandet och har ett utmärkt verktyg för att nyttja digitaliseringen på bästa sätt. De kommer vinna tid och skapa förutsättningar för utveckling av både individ och organisation och vi kommer då att ha utfört en framgångsrik implementering.
Jag vill åter igen understryka vikten av att ledningen tar ett beslut att implementera något nytt i en organisation på allvar. Om jag nu väljer att lägga tid, energi och resurser på att göra detta måste jag som ledare visa beslutsamhet och ihärdighet.
Det behöver inte betyda att det tar oändligt mycket tid och energi men det betyder att jag måste bestämma mig och våga stå fast vid mitt beslut. Att jag visar min organisation att detta är något vi ska prioritera och vara tydlig i varför jag anser att det är viktigt och rätt väg framåt. Det kommer alltid finnas early adopters som kliver ombord direkt men utmaningen ligger i att få med de som allt som oftast väljer att stå kvar på perrongen.
“Peu en peu”
Ja, om man har en långsiktig plan så har man råd att ta det steg för steg. Denna insikt har gradvis sjunkit in hos mig för i starten så ville jag gärna köra igång 100% av systemet på hela företaget direkt efter signerat avtal. För att lyckas med en implementering är det viktigt att jobba med aptiten och inte äta hela kakan på en och samma gång.
Ponera att, vilket ofta är fallet, man har haft total avsaknad av struktur i sin medarbetarutveckling på företaget. Är det då rimligt att man över en natt ska bli bäst i klassen? Det är inte rimligt men det här förväntningarna från ledningens håll riskerar att stressa på en förändringsprocess som får lov att ta lite tid i anspråk. Utan tålamod riskerar man att upplevelsen blir negativ redan kring uppstarten och det tjänar ingen på! Nya sätt tar tid att implementera, så är det bara. Ta ett steg i taget, gör det rätt och gör bra. Rita upp en tydlig plan och följ den. Säkerställ också att de ansvariga i bolaget ständigt ligger steget för i processen.
Att leva som man lär anser jag vara grundläggande i all förändring. Vi pratar ju ofta om skillnaden mellan att vara chef och ledare och att man som ledare går före och visar vägen men att man som chef ofta pekar och anser att förändringen inte gäller en själv. Av den anledningen ser vi tydligt sambandet mellan de ledare som själva använder sig av reflektionsloggen för att reflektera och att deras medarbetare gör detsamma. Logiskt!
Det finns studier som säger att 7-9 av 10 strategibeslut som tas i en ledningsgrupp inte genomförs i hela organisationen. Många gånger beror det på att medarbetarna inte tror eller framför allt ser att ledningen själva genomgår förändringen över tid. Känslan är att då att det är ”något nytt men att det snart går tillbaka till hur vi alltid gjort saker och ting”
”något nytt men att det snart går tillbaka till hur vi alltid gjort saker och ting”
Jag har gjort liknelsen förut men det är samma sak som att säga till sitt barn att endast äta godis på lördagar men att man själv sen springer till butiken och köper godis på måndagen. Hur uppfattas du då? Gäller inte reglerna för alla?