Det senaste året när jag jobbat med att implementera ett nytt arbetssätt hos mina kunder har jag insett att det är en stor utmaning för chefer att ändra sitt beteende när de ska gå från att prata utveckling med sina medarbetare traditionellt en till två gånger per år till att prata utveckling kontinuerligt hela året.
När man pratar utveckling en gång per år är det väldigt svårt nästintill omöjligt att vara konkret och bryta ner till vad man ska göra för att utvecklas. När man pratar i ett kortare perspektiv är det betydligt enklare. Men med precis allt som är nytt måste vi träna innan vi blir riktigt bra.
För handen på hjärtat, om du pratar utveckling för att individen ska nå sin fulla potential så tror du väl inte att det ska ske några underverk om ni inte pratar om hur det ska gå till? När ska ni veta om man uppnått en förändring om ni inte kan checka av att det blivit gjort och ni knappt kan tyda vad ni sa i dokumentationen?
Denna vecka pratade jag om detta med en av våra samarbetspartners och hon berättade om en ledare som kontaktat henne. Han hade haft ett medarbetarsamtal med en av sina medarbetare. De hade haft ett bra samtal, de hade kommit fram till att individen behövde stärka sitt självförtroende och tro mer på sin förmåga. Men inte mer. Som sig brukar i ett traditionellt medarbetarsamtal.
Några dagar senare messar medarbetaren och ställer frågan -Jag förstår att jag ska jobba på mitt självförtroende, men hur ska jag göra det?
Detta var i min mening en väldigt klarsynt medarbetare som tänker efter och verkligen vill utvecklas. Men hur många sätter sig ned och ställer den frågan själv om inte du som chef klarar av att göra det?
Så till min kontenta, sluta prata fluff och var konkret. Allt måste kunna besvaras med ett HUR.
Huret måste bli en aktivitet som följs upp inom en rimlig framtid. Annars vet vi alla att det inte blir av.