Sagen Ihnen Ihre strategischen Ziele, wie die Zahlen aussehen sollen - oder warum Sie sie erreichen sollen?
Allzu oft werden strategische Ziele in Form von Zahlen formuliert:
"Wir werden den Umsatz um 15 % steigern", "wir werden 10 % Marktanteil gewinnen" oder "wir werden die Personalfluktuation um 5 % senken".
Zahlen sind wichtig, aber sie sagen uns nicht, warum wir unser Ziel erreichen müssen, und ohne einen Grund ist es schwer, Engagement, Kreativität und Verantwortlichkeit zu entwickeln.
Zu wissen, wie die Zahlen aussehen werden, motiviert die Menschen selten dazu, die Extrameile zu gehen.
Menschen werden durch Bedeutung, Beteiligung und das Gefühl, zu etwas Größerem beizutragen, motiviert.
Zahlen und KPIs sollten daher als Messpunkte auf dem Weg gesehen werden - nicht als das Ziel selbst.
Wenn die Zielscheibe auf der Straße stecken bleibt
Wir sehen das immer wieder:
Das Management kommt zusammen, legt einen neuen Fünfjahresplan fest und erarbeitet messbare Ziele, KPIs und Aktionspläne. Im besten Fall wird ein inspirierendes Kickoff abgehalten, bei dem alles mit Energie präsentiert wird.
Aber nach ein paar Monaten passiert etwas.
Das Engagement lässt nach. Die Messungen gehen weiter, die Berichte werden erstellt - aber im Alltag geht die Organisation wie gewohnt weiter. "Business as usual".
Was ist der Grund dafür?
- Weil die Ziele in der Organisation nicht mit Leben erfüllt wurden.
- Denn bei der Kommunikation geht es oft um das Was und das Wie, aber nicht um das Warum.
- Und weil wir den entscheidenden Teil des Leistungsmanagements vergessen: Überwachung und Reflexion.
Zwei häufige Gründe für das Scheitern des Leistungsmanagements
- Die Ziele sind nicht nachvollziehbar.
Die Mitarbeiter sehen ihre Rolle im großen Ganzen nicht. Ein Ziel wie "Steigerung des EBITDA um 10 %" sagt nichts darüber aus, wie ich als Kundendienstmitarbeiter, Verkäufer oder Entwickler dazu beitragen kann. - Es gibt einen Mangel an Kommunikation.
Kommunikation ist keine einseitige Sendung des Managements - sie ist ein Dialog. Wenn das Management "informiert", aber nicht zuhört, entsteht Distanz. Die Mitarbeiter fühlen sich entmachtet, und die Initiative erlischt.
Nutzung der Fähigkeiten - und des Willens
In den meisten Organisationen gibt es ein großes Maß an Fachwissen, Kreativität und Engagement.
Die Menschen wollen einen Beitrag leisten. Sie wollen Einfluss nehmen, etwas verbessern und Werte schaffen.
Aber wenn sie nicht verstehen, warum das Unternehmen eine bestimmte Richtung einschlägt, oder wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Ideen nicht ernst genommen werden, wird dieser Drang unterdrückt.
Um diese Kraft freizusetzen, müssen wir eine lebendige Kultur des Leistungsmanagements schaffen, in der Dialog, Nachbereitung und Feedback ebenso wichtig sind wie die Ziele selbst.
Sechs Schlüssel zu einem sinnvollen und nachhaltigen Leistungsmanagement
- Beginnen Sie mit dem Zweck.
Bevor Sie über KPIs sprechen, sollten Sie darüber reden , warum es diese Ziele gibt. Was wollen Sie erreichen - für die Kunden, die Gesellschaft oder die Zukunft? Wenn der Zweck klar ist, werden die Ziele sinnvoll. - Übertragen Sie die Ziele in das tägliche Leben.
Helfen Sie jedem Team zu formulieren, wie es zum Ganzen beitragen kann. Machen Sie die Ziele konkret, relevant und auf ihrem Niveau verständlich. - Schaffen Sie konkrete Aktivitäten, die Sie zu den Zielen führen, wer macht was? Welches Verhalten müssen wir erreichen, um dem Ziel näher zu kommen?
- Kommunizieren Sie - und zwar richtig.
Führen Sie einen Dialog, keine Monologe. Stellen Sie Fragen, hören Sie zu, laden Sie zur Diskussion ein. Bei einer Kommunikation, die anspricht, geht es sowohl darum, etwas aufzunehmen als auch etwas auszusenden. - Follow-up - gemeinsam.
Das Follow-up sollte nicht nur ein Bericht am Ende des Quartals sein. Es sollte ein lebendiger Prozess der Reflexion und des Lernens sein. Was ist gut gelaufen? Was müssen wir anpassen? Was haben wir bis jetzt gelernt?
Wenn die Überwachung im Dialog erfolgt, wird sie zu einem Instrument der Entwicklung, nicht der Kontrolle. - Schaffen Sie eine Kultur des Feedbacks und des Lernens.
Feedback ist der Sauerstoff des Leistungsmanagements. Feedback zu geben und zu erhalten hilft uns, schneller zu lernen, erhöht die Verantwortlichkeit und schafft Vertrauen. Wenn Feedback zur Selbstverständlichkeit wird, trauen sich mehr Menschen, die Initiative zu ergreifen - und Ziele werden zu etwas, das uns gemeinsam gehört.
Vom "business as usual" zum "business with purpose
Wenn Organisationen dies tun, entsteht etwas Gewaltiges.
Die Menschen machen nicht mehr nur "ihren Job", sondern "leisten einen Beitrag zu etwas Wichtigem".
Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie eine Bedeutung haben, ein Feedback erhalten und das Gefühl haben, dass ihre Stimme zählt - dann entsteht eine echte Bewegung nach vorne.
Und dann folgen fast immer die Ergebnisse - sowohl in Zahlen als auch in der Kultur.
Kommunikation, nachvollziehbare Ziele und eine lebendige Nachbereitung sind nicht nur der Schlüssel zum Erfolg, sondern auch die Grundlage für echte Führung.