Som konsult och utbildare älskar jag att stå framför en publik och lära ut. Om du, precis som jag, har en historik som föreläsare så känner du kanske igen dig i den härliga känslan när man har en grupp engagerade individer på utbildning – individer att kunna lära ut sina tips och trix till.
Men med handen på hjärtat, hur bra en utbildning än känns vet jag att den bästa utbildningen sker i det verkliga livet, när vi är ute och arbetar och lyfter varandra ”in action” och där vi kan återkoppla utifrån gemensamma upplevelser.
Om vi dessutom, i lugn och ro, steg för steg går igenom vissa arbetssituationer och diskuterar vad som var bra och vad som kunde gjorts annorlunda skapar vi en utveckling som verkligen består. Inspirerande föreläsningar i all ära men precis som med fysisk träning räcker det tyvärr inte att gå till gymmet och titta på maskinerna för att bli stark. Personlig utveckling kräver en verklig insats.
Inspirerande föreläsningar i all ära men precis som med fysisk träning räcker det tyvärr inte att gå till gymmet och titta på maskinerna för att bli stark. Personlig utveckling kräver en verklig insats.
Jag har min historia inom säljcoaching och när jag jobbat inom området har jag sett att många organisationer jobbar med sambesök kontinuerligt, alltså att ledaren följer med medarbetaren på vissa arbetsuppdrag för att kunna coacha utifrån verkliga händelser. Jag kommer att använda sambesöket som ett exempel i kommande text men jag tror att även de organisationer som inte använder sig av just sambesök ändå kan förstå vad jag vill komma fram till.
Av min erfarenhet har jag sett att sambesök ofta saknar struktur – hur dessa ska gå till finns inte uppstyrt. Det saknas ibland även en förståelse för varför dessa görs. Är det för att vi ska bli bättre? Eller är det endast för att sätta betyg?
Jag har sett olika exempel på vad som ofta händer efter ett sambesök. Ett vanligt sådant är att man säger; ”det här gick ju bra, den här affären tar vi!”. Det är ju superkul! Men är det utvecklande? Om sambesöket dokumenteras är det vanligt att man skriver ner vad personen gör bra och inte gör bra på ett formulär. Gör man detta för att individen ska utvecklas och vilja göra det igen eller för att rapportera till ledningen vad personen gör bra och inte? Eller gör man det rent av för att det är en ruta som ska bockas av?
Här om veckan hade jag en övning med några chefer på ett företag som använder Mentor, vi gick igenom hur de kan utveckla sitt sätt att ge feedback på just sambesök. Efter några övningar i detta kom de själva på att den feedback de gett på tidigare sambesök var för ostrukturerad och kortfattad. Den var skriven, som jag tidigare nämnde, för att bocka av ”genomfört-rutan” snarare än att skapa värde till den det varit ämnat för.
Cheferna insåg snabbt hur enkla saker, som att skriva personligen till medarbetaren istället för allmänt eller att sitta ned tillsammans med individen för att skriva och diskutera, med stöd av de mallar som finns i Mentor, kan skapa betydligt större värde. Då hamnar fokus mer på hur man kan göra för att utveckla i framtida kundmöten istället för att dokumentera vad som gjorts och inte.
Det är egentligen inte svårt att ge feedback men det kräver att man inser varför det görs och att feedbacken dokumenteras på ett sätt så både medarbetare och chef har tillgång till den, håller med om den och framförallt förstår den. Om vi lyckas med detta kommer organisationen att få högre kvalité i sina processer samt medarbetare som känner sig sedda, jobbar målstyrt och hela tiden utvecklas!
Vikten av att ge feedback gäller inte bara i säljande organisationer, i skolan behöver lärare feedback på hur de utför sina lektioner, i sjukvården behöver medarbetarna feedback på hur de hanterar sina patienter, alla behöver feedback på hur de genomför eller deltar i ett möte eller hur de utför ett moment i produktionen. Möjligheterna till att utveckla medarbetare i de dagliga processerna är oändliga. Och jag lovar – det ger utveckling för organisationen och skapar engagemang på riktigt!
Jag tror att en stor anledning till att man som chef drar sig för att vara med i medarbetarens arbetsvardag och ge feedback är att det upplevs för personligt. Jag har full förståelse för detta. Det är därför vi, när vi skapat Mentor, varit så noggranna med de mallar vi gjort för hur processen ska gå till. Vad ska en behovsanalys på ett kundmöte innehålla? Hur ska en inledning på en lektion i skolan vara för att vara optimal?
Den tid ni lägger på att upprätta dessa processer får ni tillbaka flera gånger om.
/ Pia Nilsson, grundare och vd, HR2 Systems Mentor.